{"id":19248,"date":"2023-05-13T09:32:00","date_gmt":"2023-05-13T07:32:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.thom.eu\/?p=19248"},"modified":"2025-12-21T22:33:27","modified_gmt":"2025-12-21T20:33:27","slug":"tijd-om-je-businessmodel-opnieuw-uit-te-vinden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.thom.eu\/nl\/inspiratie\/value-proposition-innovation\/tijd-om-je-businessmodel-opnieuw-uit-te-vinden\/","title":{"rendered":"Tijd om je businessmodel opnieuw uit te vinden"},"content":{"rendered":"\n
\n
\n
\n \n\n

\n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
\n

Bedrijven die hun businessmodel op tijd innoveren doen het beter. Maar hoe doe je dat? In dit artikel: de drie strategie\u00ebn om je businessmodel opnieuw uit te vinden. Omdat \u2018gewoon blijven doen waar we goed in zijn: we maken nu toch winst\u2019 misschien niet altijd een verstandige houding is.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u200dHet businessmodel ontleed<\/strong><\/p>\n

\u200d<\/strong>Wat is dat precies, een businessmodel? Daarover verschillen de meningen. In dit artikel omarmen we een definitie die het meest aansprekend is voor het innoveren van een businessmodel, omdat concreet wordt gemaakt uit welke aspecten een businessmodel is opgebouwd. Of anders gezegd: aan welke knoppen je kunt draaien. Op basis van uitgebreid onderzoek naar businessmodellen kwamen Gassmann, Frankenberger en Csik van de prestigieuze Zwitserse St. Gallen Universiteit tot de volgende eenvoudige definitie1<\/sup>: Een businessmodel geeft een totaalbeeld van de manier waarop je waarde cre\u00ebert en waarde binnenhaalt, door het wie, wat, hoe en waarom van je bedrijf te defini\u00ebren. <\/em>Hiermee schetsen de onderzoekers vier aspecten van een businessmodel:<\/p>\n

    \n
  • WIE zijn je beoogde klanten? (segment)
    \n\u200d<\/em><\/strong>Zorg dat je weet welke klantsegmenten relevant zijn voor jouw businessmodel en op welke klanten je je wilt richten. De klant positioneren zij bewust in de kern van elk businessmodel: zonder klanten geen business.<\/li>\n
  • WAT is je aanbod? (waardepropositie)
    \n\u200d<\/em><\/strong>Maak duidelijk wat je aanbod (product of dienst) is en hoe je voorziet in de behoeften van de klanten waarop je je wilt richten. Welke problemen los je hiermee op voor je klanten? Wat zijn de (onderscheidende) voordelen van jouw oplossing voor je klanten? Dit is het aanbod waarmee je waarde cre\u00ebert voor je klanten: je waardepropositie.<\/li>\n
  • HOE realiseer je je aanbod? (waardeketen)
    \n\u200d<\/em><\/strong>Breng in kaart welke activiteiten je uitvoert om je aanbod (je waardepropositie) te realiseren. Welke competenties zijn hiervoor nodig? Met welke partners en leveranciers werk je samen en welke waarde voegen zij toe aan jouw aanbod? Dit zijn de stappen die je doorloopt om waarde aan jouw aanbod toe te voegen: je waardeketen.<\/li>\n
  • WAAROM levert dit winst op? (verdienmodel)
    \n\u200d<\/em><\/strong>Beschrijf op basis van je kosten en het genereren van inkomsten wat dit businessmodel financieel haalbaar maakt. Waarom zijn klanten bereid voor jouw aanbod te betalen? Wat zijn de belangrijkste kosten en inkomstenbronnen? Met andere woorden: waarom werkt het in commerci\u00eble zin: je verdienmodel.<\/li>\n<\/ul>\n

    Deze dimensies vertalen zij in de zogenoemde\u00a0magische driehoek<\/em>\u00a0voor het innoveren van een businessmodel.<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n
    \n
    \n
    \n \n\n

    \n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
    \n

    Samengevat:\u00a0met een businessmodel definieer je\u00a0wie<\/em>\u00a0je klanten zijn,\u00a0wat<\/em>\u00a0je verkoopt,\u00a0hoe<\/em>\u00a0je je aanbod realiseert en\u00a0waarom<\/em>\u00a0je bedrijf winst maakt<\/strong>. Deze vier aspecten, die met elkaar in verbinding staan, zijn als het ware de knoppen waar je aan kunt draaien om je businessmodel te innoveren.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Waarom je businessmodel innoveren?<\/strong>\u200d<\/em><\/p>\n

    Gewoon blijven doen waar we goed in zijn: we maken nu toch winst?\u00a0<\/em>Genoeg toonaangevende bedrijven die dit devies hebben gevolgd. En dit nu niet meer kunnen navertellen. Klassiek voorbeeld hiervan is Kodak. Destijds wereldwijd marktleider van analoge fotografie met de welbekende filmrolletjes. En nota bene in 1975 het eerste bedrijf ter wereld dat de digitale camera ontwikkelde, maar niet op de markt bracht. De reden voor deze klassieke fout heeft alles te maken met het onderwerp van dit artikel: het tijdig innoveren van het businessmodel.<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n
    \n
    \n
    \n \n\n

    \n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
    \n

    Want het ging bij Kodak niet mis omdat het bedrijf niet geloofde in digitale technologie, maar omdat het omgooien van het bestaande businessmodel en de\u00a0verwevenheid hiervan met het gehele ecosysteem\u00a0te complex was Ze waren hierdoor niet in staat om in tijden van voorspoed de logica van hun eigen bedrijfstak te doorbreken en de spelregels te veranderen.Een voorbeeld van een bedrijf dat wel op tijd het businessmodel heeft vernieuwd is Microsoft. Van het verkopen van een eenmalige productlicentie voor software is Microsoft overgestapt naar het bieden van een\u00a0abonnementsmodel: software as a service, waarbij klanten altijd de meest actuele software hebben voor een vast bedrag per maand of jaar. De gemiddelde omzet per klant is hierdoor aanzienlijk gestegen en de positie van marktleider van kantoorsoftware is verstevigd. Mede hierdoor is Microsoft nu weer een van de meest waardevolle bedrijven ter wereld.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Voor het voortbestaanvan je bedrijf<\/strong>\u00a0is het dus cruciaal om je businessmodel te innoveren en. Daarnaast maakt dit je bedrijf ook\u00a0winstgevender<\/strong>: uit onderzoek van BCG bleek namelijk dat bedrijven die hun businessmodel vernieuwden na vijf jaar 6 procent winstgevender waren dan bedrijven die alleen hun producten en processen innoveerden3<\/sup>.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Besteden bedrijven dan wel genoeg aandacht aan het innoveren van hun businessmodel? Uit onderzoek van Johnson, Christensen en Kagermann bleek dat de multinationals die zij onderzochten slechts 10 procent van hun innovatiebudget besteedden aan het innoveren van hun businessmodel4<\/sup>. De overige 90 procent van dit innovatiebudget werd besteed aan product- en procesinnovaties.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Dit onderzoek is nu enigszins gedateerd (2008), maar het is de vraag of de cijfers op dit moment anders zijn. Mogelijk hebben bedrijven wel meer interesse in hun businessmodel (misschien wel dankzij de huidige populariteit in managementliteratuur en de introductie van de\u00a0Business Model Canvas<\/em>5<\/sup>), maar of bedrijven nu ook daadwerkelijk meer investeren in het innoveren van hun businessmodel is de vraag:\u00a0we maken nu toch winst?<\/em><\/p>\n

     <\/p>\n

    \u200d<\/em>3 strategie\u00ebn voor het innoveren van je businessmodel<\/strong><\/p>\n

    \u200d<\/strong>Ruim 90 procent van de meest revolutionaire businessmodellen van de afgelopen 50 jaar blijkt een kwestie te zijn van het simpelweg opnieuw combineren van bestaande idee\u00ebn en concepten uit andere sectoren. Zo blijkt uit het onderzoek van Gassmann, Frankenberger en Csik6<\/sup>. Des te meer reden om verder te kijken dan de eigen organisatiegrenzen en dus zeker ook buiten je eigen sector. Hierbij nuanceren zij wel dat het begrijpen en leren van de innovatie belangrijker zijn dan het klakkeloos imiteren. De onderzoekers beschrijven 3 strategie\u00ebn voor het innoveren van een businessmodel6<\/sup>:<\/p>\n

      \n
    1. Transplanteren van bestaand businessmodel uit andere sector<\/li>\n
    2. Combineren van bestaande businessmodellen<\/li>\n
    3. Opnieuw toepassen van businessmodel bij ander assortiment<\/li>\n<\/ol>\n

      1. Transplanteren van bestaand businessmodel uit andere sector<\/strong>\u200d<\/p>\n

      De meest toegepaste strategie is het \u2018overplanten\u2019 van een bestaand businessmodel uit een andere sector naar de eigen sector. Groot voordeel hiervan is dat het businessmodel al bestaat (blueprint) en dat je kunt leren van al gemaakte fouten door andere bedrijven. Bijvoorbeeld het\u00a0abonnementsmodel\u00a0werd al geruime tijd toegepast door kranten en sportscholen en inmiddels ook door aanbieders van producten in andere sectoren, zoals films en series (Netflix) en fietsen (Swapfiets).<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

      \"\"<\/figure>\n\n\n\n
      \n
      \n
      \n \n\n

      \n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
      \n

      2. Combineren van bestaande businessmodellen<\/strong><\/p>\n

      \u200d<\/strong>Bij deze strategie worden bestaande businessmodellen gecombineerd, bijvoorbeeld door toepassing van het abonnementsmodel \u00e9n het direct-to-consumer model. Een voorbeeld hiervan is Dollar Shave Club, aanbieder van scheermesjes die een abonnement biedt en dit zelf direct aanbiedt aan consumenten via het eigen online verkoopkanaal. Doel van het combineren van meer businessmodellen is de kans op imitatie door de concurrentie te verkleinen.<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

      \"\"<\/figure>\n\n\n\n
      \n
      \n
      \n \n\n

      \n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
      \n

      3. Opnieuw toepassen van businessmodel bij ander assortiment<\/strong><\/p>\n

      \u200d<\/strong>De geslaagde businessmodelinnovatie bij het ene assortiment kan ook worden toegepast bij het andere assortiment van dit bedrijf. Een voorbeeld van een bedrijf dat dit toepast is Nestl\u00e9. De succesformule van Nespresso, met de welbekende capsules voor koffie- en espressomachines, past Nestl\u00e9 ook toe bij zuigelingenvoeding. Met BabyNes, zuigelingenvoeding in capsules, willen zij de Nespresso voor baby\u2019s bieden (niet beschikbaar in Nederland).<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

      \"\"<\/figure>\n\n\n\n
      \n
      \n
      \n \n\n

      \n \n<\/h3>\n \n \n\n\n
      \n

      Waarom het nu het juiste moment is voor het innoveren van je businessmodel<\/strong><\/p>\n

      \u200d<\/strong>Het innoveren van je businessmodel vraagt aandacht. De in dit artikel beschreven vier aspecten (wie, wat, hoe en waarom) bieden houvast om aan de slag te gaan met het innoveren van je businessmodel. Daarnaast wordt door de drie beschreven strategie\u00ebn duidelijk dat het van belang is buiten de grenzen van de eigen organisatie \u00e9n eigen sector te kijken, maar ook het succes van het bestaande businessmodel te benutten voor toepassing bij andere producten of diensten binnen het eigen bedrijf. Innovatie van een businessmodel gaat niet vanzelf. De gevleugelde uitspraak \u2018things sucking is the mother of innovation\u2019<\/em>\u00a0komen we geregeld tegen in publicaties over innovatie. Vaak ontstaan de beste innovaties door frustraties over de status quo. Of positief geformuleerd: de verwondering over waarom bepaalde dingen zijn zoals ze nu zijn.<\/p>\n

       <\/p>\n

      Bij de oprichters van Dollar Shave Club was dit het geval: zij stoorden zich aan de hoge prijzen van scheermesjes \u00e9n ze verbaasden zich erover dat ze echt hun best moesten doen om deze mesjes te kopen in de winkel (achter de toonbank, beveiligd). De oplossing: betaalbare kwalitatief hoogwaardige scheermesjes, gewoon bij de consument thuis bezorgd op het relevante moment. Een winnende oplossing waarmee Dollar Shave Club de spelregels in deze \u2018slapende\u2019 bedrijfstak wist te veranderen.<\/p>\n\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n<\/section>\n\n\n\n

      \n